Il cambio generazionale nell’impresa familiare

Il cambio generazionale nell’impresa familiare

Di padre in figlio in azienda

Uno dei momenti critici nella vita di ogni azienda è sicuramente il cambio di generazione alla guida della stessa, sia esso riferito alla forma organizzativa, al personale  impiegato, alla dirigenza, o all’assetto di controllo della proprietà.

Gli alberghi come qualsiasi altra impresa turistica devono attraversare questa delicata fase della vita gestionale. Il cambio generazionale ovvero la fase del passaggio o successione fra genitori- imprenditori che hanno creato l’azienda in attività e i figli che hanno raggiunto una età tale da poteressere impiegati nella stessa e successivamente prenderne la guida.

Secondo una stima della Commissione  Europea nel ventennio in corso circa un terzo delle PMI-le piccole medie imprese, ha affrontato o sta affrontando il cambio generazionale  con un processo difficile e che dura mediamente dai 5 ai 10 anni. In Italia, secondo lo stesso studio circa 100.000 imprese sono interessare ogni anno da questo passaggio,i titolari di imprese oltre i 60 anni nel Centro Nord oggi sono circa il 20%, nel Sud l’età media è di poco più bassa più bassa per questo si stima che la stessa percentuale rappresenti il numero delle imprese Italiane che oggi è interessato al problema del cambio di generazione. E evidente quanto importante sia per ogni imprenditore o proprietario avere degli strumenti idonei per  costruire una road map da seguire in questa fase della vita aziendale. 

L’efficienza dell’impresa familiare di prima generazione risulta essere superiore alla media, mentre l’efficienza dell’impresa familiare di seconda e terza generazione risulta essere sotto la media, secondo diverse ricerche economiche. Nel 1960 nella sua teoria degli stadi di sviluppo, W. W. Rostow economista e sociologo statunitense afferma  che la longevità e la continuità della leadership nelle imprese famigliari sono destinate, nell’arco di tempo di due o tre generazioni a trasformarsi in imprese manageriali oppure a scomparire. La letteratura in materia è vasta e forse la curiosa espressione di sindrome di Buddenbrook  coniata da Thomas Mann ci può rappresentare una delle correnti di pensiero, che per molti condividono.

Sempre secondo gli studi della Commissione Europea, il tempo opera sulle aziende una rilevante selezione che ne determina la crescita e la vita. Il tasso di sopravvivenza delle imprese di seconda  generazione è stimato tra il 20 ed il 25%, mentre quello delle imprese di terza generazione e compreso tra il 5 ed il 15%. A questo trend di sviluppo si contrappone una crescita positiva della dimensione media dell’azienda per fatturato, numero di occupati, e conseguentemente del patrimonio aziendale ad ogni passaggio di testimone tra generazione al comando dell’impresa. Se si vuole assicurare la crescita o almeno la continuità della vita dell’azienda anche dopo un dopo un cambio generazionale è indispensabile gestire accuratamente la fase della successione.

Imprese familiari, possiamo definire come tali le aziende formate da una o più famiglie, unite da vincoli di parentela o da alleanze consolidate tra famiglie che controllano l’impresa in quanto posseggono una quota del capitale tale da permettere loro il controllo della stessa anche nei casi dove lo stesso viene esercitato da managers o amministratori. I principali istituti di ricerca Istat, Unioncamere, Banca d’Italia, Commissione Europea, classificano come  family firm o impresa familiare la quasi totalità delle imprese italiane fissandone  ben oltre il 90% la percentuale rispetto il totale. In Italia l’industria del turismo e formata da imprese di tipo  familiare nella quasi totalità.

Sono considerate imprese familiari anche quelle dove nessun membro della famiglia è impegnato nella gestione in modo diretto.Secondo gli istituti di ricerca e di statistica economica principali in Italia la quota di imprese che rientrano in questa definizione di impresa familiare rappresenta il 90 %. Le imprese familiari si caratterizzano e distinguono in virtù del numero di risorse esterne che sono presenti negli organi di controllo societario ed al management  e possono essere classificate come impresa familiare tradizionale, allargata , aperta, fino alla piccola holding.

Diversi sono gli approcci per affrontare il delicato processo di successione secondo il mondo accademico e imprenditoriale, ma è convinzione comune che la “family firm” o impresa familiare  ha 3 possibili scelte da fare in occasione della successione.

Nel mondo anglosassone e propenso alla creazione di public companies dove i fondatori e i loro eventuali soci scelgono tra i migliori managers o professionisti disponibili sul mercato del lavoro, dirigenti e quadri che sono sempre considerata più adatti al compito rispetto a gli eredi.

In Europa e in Italia sono due le strade che vengono seguite maggiormente, la prima prevede di  far entrare in azienda dei soci esterni alla famiglia del fondatore con quote di minoranza e scegliere in accordo con gli stessi, managers disponibili sul mercato, sui quali i fondatori e i loro eredi esercitano il controllo. 

In Italia è la terza opzione quella che maggiormente prevale tra gli imprenditori, che consiste nel mantenere la totale proprietà familiare e chiamare alla guida dell’azienda nella successione gli eredi.

Fattori che complicano la fase del ricambio generazionale in un azienda familiare in Italia. 

Sottovalutazione  della difficoltà del passaggio generazionale, mancanza di pianificazione.Un momento così critico della vita di una azienda e di una famiglia, non può essere affrontato senza una accurata pianificazione in tutte le sue fasi, la stesura di un piano di azione e una dettagliata tabella di marcia per tutti gli attori coinvolti nella transizione, è la prima e migliore cosa da fare. Purtroppo quasi tutte le ricerche di settore e la cronaca quotidiana evidenziano come in Italia l’imprenditore capostipite dell’azienda familiare molto raramente ne fa uso. 

Impulsività e difficoltà psicologiche dell’imprenditore senior L’imprenditore italiano tende a confondere lo stile di vita della famiglia con lo stile di conduzione dell’azienda, questo si traduce in una eccessiva impulsività o emotività nella gestione e non tiene invece conto dei principi razionali e basilari del business. La cessione del comando dell’azienda anche se a favore di un successore del proprio nucleo familiare, viene percepita come una abdicazione del potere e come la perdita del riconoscimento a livello sociale delle capacità manageriali. Per questo motivo il fondatore dell’azienda italiano tende a mantenere una grande influenza decisionale in azienda anche dopo il passaggio generazionale, che avviene sempre in tarda età, tra i 65 e70  anni  a favore di  successori con una età media nel campo alberghiero di 35 anni. 

Gestione Accentrata l’imprenditore capostipite  tende ad accentrare totalmente la gestione dell’azienda anche in presenza di successori che si stanno preparando a sostituirlo alla guida, dimostrando cosi di avere pregiudizi rispetto l’esito della successione. In questa fase l’imprenditore pianifica  senza condividere, senza definire chiaramente i ruoli delle persone coinvolte questo atteggiamento di morboso  e irrazionale attaccamento all’azienda rappresenta il motivo conduttore della criticità di tutta  la fase di “passaggio di consegne” tra le generazioni  di imprenditori. 

Non idoneità dei successori 

Rade volte risurge per li rami l’umana probitate.  (Sordello: VII, 121-123) così scriveva Dante nel purgatorio, per evidenziare che non sempre la qualità dei padri si trasmette ai figli. Nella quasi totalità dei casi nella successione al comando dell’azienda familiare il figlio o un appartenente alla famiglia, rappresenta per default l’unico candidato e viene anche considerato il candidato ideale questo a discapito di una obbiettiva e accurata analisi delle caratteristiche che un manager deve avere per assumere ruoli dirigenziali e spesso trascurando le esigenze del mercato. La difficoltà ancora una volta del genitore-imprenditore di separare la famiglia dall’azienda porta spesso a non considerare che i figli non sono mai uguali ai padri.In Italia il successore quasi sempre entra in azienda in giovane età con ruoli considerati propedeutici alla direzione senza mai più abbandonarla fino al momento dell’avvicendamento.Mediamente solo il 25% dei successori  ha fatto esperienze di lavoro in altre aziende omologhe, il training nella totalità dei casi viene fatto direttamente affiancando il genitore titolare o al massimo con l’aiuto dei dipendenti più anziani  o con una maggiore anzianità di servizio già presenti in azienda.

Presidiare non è gestire.Il passaggio generazionale al comando di un’ impresa familiare in Italia avviene in un lasso di tempo molto lungo mai inferiore ai 5 anni, in quanto la dipendenza del successore- figlio dal padre che vuole consegnare l’azienda  è molto elevata, difficilmente il figlio ha in questa fase la capacità dare peso alla propria visione del business, questo genera in generale poca soddisfazione e genera ulteriori rallentamenti nell’intero processo.“Oculus domini saginat equum”  l’occhio del padrone ingrassa il cavallo. È diffusa negli imprenditori senior dei nostri giorni che la presenza fisica in azienda di un elemento della famiglia sia se stessa sinonimo di garanzia di continuità e di buona gestione è lampante quanto questo sia assolutamente privo di alcun fondamento.

Diversità del background e know-how tra padre e figlio

Lo sviluppo delle tecnologie ha dato negli ultimi anni un impulso alla crescita di modelli di gestione aziendale nel turismo, questo ha determinato dei cambiamenti radicali nelle diverse aree, pensiamo alle vendite, sistemi di prenotazione, amministrazione, gestione delle risorse umane.La frequenza e la velocità di questi cambiamenti sono aumentate notevolmente negli ultimi venti anni, con un’accelerazione esponenziale negli ultimi sette anni, questo fa si il diverso know-how tra la generazione dei fondatori dell’azienda e quella successori sia difficilmente compensabile e comprensibile da parte di entrambi.Il cambio generazionale richiede da parte di tutti gli interessati una grande capacità di condivisione e rispetto delle visioni singole sul futuro, oltre che una chiara comprensione delle esigenze del mercato.

 

 

 

References

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Author: vn2014net Pubblication date: 11 December 2013